Fusies en overnames

Na een korte adempauze dendert de overnamemarkt weer door als nooit tevoren.

Je besluit ook op die trein te stappen. Je hebt een prachtig bedrijf op het oog. Daarmee vergroot je je concurrentiepositie, je krijgt nieuwe klanten, toegang tot nieuwe markten, nieuwe technologie, know-how en je omzet verdubbelt. En, je verwerft nieuw talent, misschien wel ook jouw belangrijkste strategische doel.

​

In de 18e Global Capital Confidence Barometer M&A survey van Ernst & Young, ziet 67% van de ondervraagde leidinggevenden talent als de belangrijkste drijfveer voor acquisities. Ondanks dat diverse experts met hun onderzoeken aantonen dat minder dan 50% van de overnames succesvol zijn (H. Schenk, M.l. Sirower,

C.M. Christensen). Dat is kop of munt.  

​

​

Succesvolle bedrijfsovernames

In een M&A onderzoek van Bain & Company onder 281 leidinggevenden, verantwoordelijk voor F&O's bij bedrijven met een jaarlijkse omzet van meer dan 100 miljoen dollar, gaven succesvolle dealmakers aan:

 

• Het behouden van (het schaarse) talent is de op één na belangrijkste factor van succesvolle overnames.​

• Succesvolle dealmakers zijn volledig gefocust op talent; zowel voor, tijdens als na de deal. Deal na deal. ​

• Het gezamenlijk ontwikkelen van een sterke, overtuigende en inspirerende visie op de toekomst, is de belangrijkste factor voor het behoud van talent en daarmee de belangrijkste factor voor succesvolle overnames.

​

F&O's: prooi voor recruiters

Een bedrijfsovername triggert een oeroud autonoom biologische proces met potentieel dramatische gevolgen voor de koper. Voor veel werknemers is het de verandering van hun leven. Oude gewoontes, werkwijzen en overtuigingen moeten opeens veranderen. Veiligheid, zekerheid en status staan op losse schroeven en relaties en vriendschappen staan op het spel. De kans is groot, dat mensen de integratie saboteren, naar de concurrent vertrekken of passief in verzet gaan (vechten, vluchten, bevriezen). 

​​

• In de eerste twee jaar na de overname vertrekt 50% van de leidinggevenden. Binnen drie jaar is 75% vertrokken! De jaren erna vertrekken nog steeds bijna twee keer zoveel van de nieuw aangetrokken leidinggevenden (Harvard Business Review en Ernst & Young).

​

• In de State of the Global Workplace Report 2022, toont Gallup aan dat meer dan 8 van de 10 werknemers en managers zich niet betrokken (engaged) voelt bij hun werk en bij hun organisatie. Ze doen het minimale werk wat nodig is om hun baan te behouden. Is de overname precies dat zetje wat ze nodig hebben om naar de concurrent te gaan?

​​

• Ongeveer een kwart van de niet betrokken werknemers is actief niet betrokken. Ze zijn boos en ondermijnen het werk van collega’s. Gaan zij de integratie saboteren en maken zij van jouw droom een nachtmerrie?

​

Dit zijn dramatische cijfers van onbenut persoonlijk en economisch potentieel en verloren kapitaal. 

Hoe ga je voorkomen dat - in deze tijd van thuiswerken en beeldbellen - ook jouw organisatie ten prooi valt aan recruiters. Helemaal nu werknemers in grote getallen hun baan opzeggen om hun geluk elders te zoeken.

​

The Great Resignation, the Great Rethink

Onderzoeken van Deloitte, PWC, Microsoft/LinkedIn, Gallup en het Centraal Planbureau, laten dit jaar opmerkelijke veranderingen onder miljoenen werknemers zien. De Covid-19 pandemie, de klimaatcrisis, de torenhoge inflatie en de geopolitieke veranderingen, hebben ervoor gezorgd dat een record aantal werknemers vrijwillig hun baan hebben opgezegd.

 

De massale beweging wordt "The Great Resignation" of "The Great Rethink" genoemd. Het is een beweging die onomkeerbaar is.

• 52% Van de Millenials en GenZ's geven aan in 2023 vertrekken, desnoods zonder een nieuwe baan. Gemiddeld genomen vormen ze driekwart van het menselijk kapitaal in bedrijven!

• De hoofdreden is dat ze meer willen verdienen. Maar:

• 69% van de Millenials en GenZ's zich vooral met hart en ziel verbinden aan bedrijven. Dat zijn bedrijven die financieel succesvol zijn én een positieve maatschappelijke impact hebben: "doing good én being good". En:

• 76% vindt het belangrijk te werken in een werkomgeving waar ze kunnen groeien en zich kunnen ontwikkelen. Dat kan alleen door van organisatie te veranderen, denkt het merendeel. 

​

"The Great Rethink" is zowel een wake-up call, als een ongekende kans voor leiders en investeerder. In deze tijd van krapte, zijn talenten op zoek naar purpose-gedreven organisaties, waar het welzijn en de ontwikkeling van mensen tot de kern van de strategie behoort én waar ze meer kunnen verdienen. Kunnen ze dat bij jou vinden?​

​

De businesscase voor purpose

Snelgroeiende bedrijven ontwikkelen culturen als een sterk merk. Wat onderscheidt ze? 

 

Ze hebben een aansprekend hoger doel. Ze hebben een purpose; hét kenmerk van snelgroeiende bedrijven in de Fortune top 100. Dat betekent dat, ondanks dat ze uit dezelfde vijver vissen voor het vinden van talenten, en ondanks dat ze ongeveer dezelfde producten verkopen als hun concurrenten, ze als een magneet talenten en klanten naar zich toe trekken! 

​

83% Van de leiders van snelgroeiende Fortune 100 bedrijven verklaart hun bovengemiddelde prestatie, omdat ze gedreven worden door hun purpose (Ernst en Young en Harvard Business Review). Ze zijn winstgevender, hebben meer betrokken medewerkers en loyalere klanten en ze zijn beter in innovatie en transformationele verandering dan niet purpose gedreven bedrijven. Bedrijven met een heldere purpose presteren een factor 14 beter in de S&P 500.

 

De purpose fungeert als baken, als een ultiem doel dat richting geeft aan denken, doen en besluitvorming: van CEO, tot manager tot schoonmaker. Diep ingebed in de organisatie bepaalt de purpose elk aspect van de bedrijfsvoering: van de productie- tot de marketingafdeling, van HR tot de afdeling financiën.

 

Werknemers voelen zich persoonlijk verbonden met een authentieke purpose en bijbehorende kernwaarden. Het inspireert tot en geeft richting aan nieuw gedrag en nieuwe overtuigingen van precies die werknemers die zich ertoe aangetrokken voelen. 

 

Een paar kenmerken van een sterke purpose:

• Het is uniek, authentiek, onveranderlijk en tijdloos.

• Ongeacht nieuwe producten, businessmodellen of nieuwe markten, de purpose van de organisatie verandert nooit. 

• Het levert duurzaam concurrentievoordeel op. Het is niet te imiteren. 

• Het fungeert als een baken en geeft richting in moeilijke tijden. 

• Het verhaal erachter inspireert. Mensen hebben er bewondering voor. Het trekt als een magneet precies die mensen aan, die zich erdoor aangesproken voelen.

• Het verbindt, creëert een beweging en zet aan tot actie. 

​

Purpose gedreven werknemers zijn

op hun best

Als medewerkers hun eigen purpose kunnen verbinden met die van de organisatie, zijn ze op hun best en groeit de organisatie het snelst. De purpose van de organisatie wordt persoonlijk, wanneer mensen het gevoel hebben dat ze met al hun kwaliteiten én talenten én hart en ziel een zinvolle bijdrage aan de organisatie kunnen leveren. Dan zijn ze tot diep in hun vezels gemotiveerd om van jouw droom ook hun droom te maken. En worden ze merkambassadeur van je organisatie. Dat is van onschatbare waarde in deze tijd van personeelstekorten.

​

• 1 Purpose gedreven werknemer, levert dezelfde output als 2.25 tevreden medewerkers (Harvard Business Review).​

​

• De kans dat een werknemer blijft, is 5 x zo groot wanneer hij/zich kan verbinden met de purpose van de organisatie (PWC).

​

• De beste en slimste talenten kiezen voor organisaties met positief leiderschap en een sterke purpose (McKinsey en Cone). 

​​

• 82% van de werknemers (n=1216) aan een purpose belangrijk te vinden (McKinsey)

​

Voila, daar ligt een prachtige businesscase voor investeerders en CEO's. Ontwikkel een sterke purpose, activeer die in alle lagen en systemen in de organisatie en wees het levende voorbeeld en je bent duurzaam onderscheidend en woest aantrekkelijk voor de beste en slimste nieuwe generatie werknemers én klanten.​

​

​

Het ontwikkelen van een purpose gedreven organisatie ... in 100 dagen

Succesvolle overnames gaan in essentie over het op een systematische manier ontwerpen en bouwen van geweldige werkomgevingen door het ontwikkelen van geweldige werkervaringen. Een authentieke purposestatement en kernwaarden vormen hiervoor de basis. 

​

Human Due Dilligence: De staat van het menselijk kapitaal

Om precies te weten en te monitoren hoe de werknemers tegen hun organisatie, werkzaamheden, cultuur en leiders aankijken, worden er in de due diligence- en integratiefase enquêtes afgenomen. Hiervoor wordt een korte vragenlijst gebruikt, die onder miljoenen werknemers gevalideerd is. 

 

In de pre-close fungeert het als nulmeting en kan het gebruikt worden in de onderhandeling. Post-close wordt het als effectmeting gebruikt. Als benchmark worden de scores vergeleken met succesvolle snelgroeiende purpose-gedreven organisaties uit de Fortune top 500. 

 

KPI's worden in de integratiefase gebruikt om te monitoren of, en in welke mate de purpose in de systemen zijn geïntegreerd, en in welke mate het effect heeft op het gedrag, de overtuigingen en de motivatie/betrokkenheid van de belangrijkste stakeholders.  

​

Fase 1: Begint bij de top

Het ontwikkelen van een purpose-gedreven organisatie is een inside-out-strategie waarbij de eerste focus ligt op het onderzoeken van de sterkste punten van leiders, werknemers en de organisatie. Van daaruit wordt er met elkaar gekeken naar de aspiraties, ambities en kansen om in de wereld van betekenis te zijn. Pas hierna wordt een business- en verdienmodel ontwikkeld. Dus eerst mensen, dan business en dan profit.  

​

De reis begint bij de CEO en het nieuwe seniormanagement. Met elkaar onderzoeken ze wat ze verbindt, wat ze willen betekenen en wanneer ze op hun best zijn. Hierdoor ontstaat een raamwerk voor een purposestatement met bijbehorende kernwaarden.

De rol van de CEO en het seniormanagement is vooral om te inspireren, te verbinden, glashelder te communiceren en voorop te lopen in het proces. Ze zijn het levend voorbeeld van de purpose. 

​

Fase 2: Het ontwerpen en bouwen van geweldige werkomgevingen

Hierna gaan de middenmanagers met hun mensen de purposestatement en kernwaarden op een planmatige manier in de organisatie tot leven brengen. De buy-in van het middenmanagement en de werknemers is de cruciale stap en vaak de missing link, zo laat onderzoek onder 450.000 werknemers door het Great Place to Work Institute zien. 

 

Door het delen van succesverhalen leren werknemers en managers van beide organisaties elkaars kwaliteiten, aspiraties en ambities kennen. Met de kernelementen van die succesverhalen worden projecten geïnitieerd, taken en rollen gedefinieerd en nieuwe samenwerkingsverbanden gesmeed.

 

De echte magie tussen de werknemers en de organisatie ontstaat, wanneer de werknemers worden geholpen hun "persoonlijke reden van bestaan" te vinden en die te verbinden met de purpose van de organisatie. Met als gevolg dat mensen hun enthousiasme over de organisatie en hun werkzaamheden op hun persoonlijke social media kanalen gaan delen. Ze worden daarmee de ambassadeurs van jouw nieuwe organisatie. 

 

Fase 3: Het ontwerpen en bouwen van geweldige werk- en klantervaringen

Vervolgens worden met elkaar employee en customer journeys in kaart gebracht. Met de kennis over de employee journeys worden geweldige werkervaringen ontworpen en gebouwd. Met de kennis over de customer journeys, worden geweldige klantervaringen ontworpen en gebouwd. 

 

Nu de mensen ten diepste weten wat ze met elkaar betekenen en welke waarde ze hun klanten willen bieden, wordt de strategie ontwikkeld. Nieuwe businessmodellen worden ontwikkeld en de marketing en sales opgetuigd. Wat belangrijk is, is dat de purpose in IT-structuren, HRM-systemen, R&D, marketing en op de werkvloer geïntegreerd wordt. 

​

Het ontwikkelen van geweldige werkervaringen in geweldige werkomgevingen wakkert energie, creativiteit, vertrouwen en de bevlogenheid aan. Het geeft richting aan nieuwe overtuigingen, gewoontes en gedrag, omdat iedereen zich zowel architect als eigenaar van de nieuwe organisatie voelt. Hierdoor verbinden ze zich met hart en ziel aan je organisatie en zal jouw droom ook hun droom worden. 

​

​

Positief Leiderschap

van

Positieve Verandering

​

​

Positief Leiderschap van Positieve Verandering is een systematische benadering voor het ontwikkelen van sterke purpose gedreven merkculturen.

We helpen leiders en werknemers met het ontwerpen en bouwen van hun nieuwe cultuur, door het beste van zichzelf, teams en de hele organisatie te ontdekken en te benutten. De ideale zelf, als drijfveer voor positieve verandering.

Het resultaat is een sterke cultuur als dat van een aantrekkelijk merk. Hún unieke merkcultuur, waar ze trots op zijn, die innoveert en als een magneet talenten behoudt en aantrekt.

​

"An organizational culture is like a garden;

either you cultivate it and flowers will grow, 

or you ignore it and weeds takeover."

( ? )